中國傳統商超之迷局反思,過高預期的“全渠道”

2019-10-16 19:12:45  作者:羅蘭貝格  閱讀量:446 次

隨著消費需求和技術的發展,零售環境發生重大變化,傳統大型賣場和傳統超市憑借開店獲取市場份額增長的“黃金時代”開始漸行漸遠,努力嘗試的“全渠道”、“新零售”以及“生鮮局”為何沒有帶來實質的經營提升和格局逆轉?

深刻理解新格局下的“人”、“貨”、“場”,突破解決流量、技術、供應鏈三方面結構問題才能邁上良性轉型的康莊大道。

傳統商超拐點已現

零售業態格局正在發生轉換。一方面,大型超市連鎖有限的品類/產品覆蓋和有限的體驗性已經不再能滿足消費者變化的需求。

另一方面,隨著更多的新興渠道涌現,消費需求和消費場合逐漸開始分化。零售市場將從“增量搶奪”轉向“存量競爭”。大型業態憑借開店獲取市場份額增長的“黃金時代”漸行漸遠,業態紅利時代接近尾聲。

傳統商超在受到線上零售商持續滲透以外,近年來的“近場”型業態和新興業態也在高速分流,可以預見傳統商超未來市場份額將持續下滑。

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線上持續擠壓:線上零售商在基本完成標準品類的線下滲透以及消費者供應服務體系日趨完善情況下,在流量成本增加和業績增長壓力下,線上零售商在生活品類拓展上積極延展。

“近場”小型業態的分流:隨著微型家庭數量的增多,家庭消費者對于消費及時性的需求增加,近場小型業態基于對周邊消費者精準理解的“到家+到店”模式,能夠在流量分流中獲得獨特優勢。除社區生鮮店外,輕飲、嬰童和烘焙等專業店的高速發展,也對傳統大型超市造成了的分流。

新興玩家不斷進入:隨著消費者年輕化和數字化比例增加,新興進入者通過數字化手段與消費者緊密交互,并且構建更加豐富多元的消費場景來獲取消費者并增加消費粘度,新興玩家普遍應用"到家"模式,確保訂單交付方式更為快捷。如盒馬鮮生、叮咚買菜等都在顛覆傳統線下業態的競爭格局。

隨著科技進步和消費結構的改變,對產品需求、購物需求、購物路徑和購物場所都產生了巨大影響。

第一,“人”,消費群體發生變化:80后和90后的消費占比已經占到消費量的50%,且消費額增速強勁,他們不再滿足基礎的產品供給,而是更加在意產品和體驗的附加價值。而中國整體消費結構從基礎消費向服務型消費轉移,食品飲料和服裝的支出在消費者整體支出的比例將逐步降低。而醫療與健康、教育和休閑娛樂方面的消費支出比例將繼續提升。

第二,“場”,購物地點發生變化:購物場地發生從“場地”到“場景”的變化,高層級城市,傳統核心商圈外的大型社區正在形成,而低層級城市,城市由單核向多核發展的同時,社區店和專業店也正在興起。全面互聯網化的消費者開始更多的受到內容和朋友推薦的影響而進行主動搜索和下單。而新業態和到家服務形成的“24-30”切割線(24小時交付,30分鐘交付),對城市消費者的消費心智產生極大影響,并更進一步推動零售的“近場化”。

第三,“貨”,購物品類發生變化:電商正在逐步滲透到實體超市的不同品類中,隨著品類滲透率逐步提高,在貨物供給能力上逐步持平和超過傳統超市。而不同消費人群的消費升級訴求存在顯著差異。消費正在呈差異化和品質化發展。

轉型路上的冷思考,過高預期的“全渠道”

實體零售商通過積極“觸網"來增加流量,挽留顧客,對于推動行業的整體發展和對于目標消費者洞察理解應該說是有著積極的作用,但通過過往多數的案例驗證結果,由于品類和商品限制,以及交付體驗的不盡人意,這些嘗試多數只是自身流量的再分配,很難帶來明顯的客流增量。

究其主要原因,多數傳統零售商仍只能獲取內部封閉的顧客數據,這些數據只能進行歷史消費行為分析,無法形成有效的預測并指導未來業務。另一方面,信息化給零售商帶來大量的數據,而零售商缺乏將這些數據整合、分析、得出結論并進行商業應用的能力。

新零售概念火了幾年時間,“門店裝修升級”、“自建APP引流”、“門店餐飲化”、“傳送帶和到家服務”、“電子價簽”、“掃碼購”和“自助收銀和刷臉支付”等林林總總的“新零售”嘗試,但多數實踐并未給零售商帶來業績的實質性提升。

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回顧過往主要是受限于四大因素:

第一,先天流量不足:中國的線上流量無論是電商、支付還是搜索已經形成高度集中格局,實體零售商僅通過門店自然推廣和自有線上渠道推廣難以獲得新增的客流,而無法獲取新流量的“新零售”模式,本質上只是原有客流的再分配。

第二,場景選擇偏差:為了達到新零售“形似”,部分零售商不顧門店商圈的現實情況,打造“堂食”、“大海鮮”、“分揀”場景,造成部分投入利用率低。

第三,供應鏈不匹配:零售商缺乏與“線上”和“年輕”顧客匹配的商品規劃能力和供應鏈能力的匹配,導致無法和線上渠道在消費者購物體驗和企業盈利空間的同量級競爭。

第四,運營能力不足:門店對新品類的運營能力和后端的線上運營能力和效率不足,從而無法有效提升顧客粘性。受上述四項條件限制,新改造的門店盈利能力不足,管理層無法接受短期的虧損,使得傳統大型超市在進行“新零售”嘗試時難以成功。

生鮮產品的高頻消費以及線上運營的天然壁壘,使得零售企業希望通過增加生鮮經營面積,以生鮮吸引和保留客流并帶動非生鮮品類的銷售。但很多傳統零售企業無法在供應鏈模式和生鮮運營能力上獲得突破,而直接擴大生鮮經營面積,從而使得企業經營利潤提升有限。

創新應對之道

著眼未來,傳統商超的創新和轉型需要面對流量、技術、供應鏈三個方面的問題。流量的突破解決客流和客層問題,技術突破解決人員和能力問題,供應鏈突破則解決成本和結構問題,正確的顧客、正確的員工以及正確的盈利結構才是企業良性轉型的康莊大道。

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實體商超企業與前端流量入口和后端的配送、社交連接,形成完整的顧客消費歷程。為此,商超連鎖需要主動接入流量入口,包括社交、支付、外賣平臺等多種流量入口,繼續主動進行門店的數字化改造,隨著數字化顧客的比例逐步提高,超市會提供給顧客更數字化的全流程購物體驗。由大型線上流量入口企業推動的融合,也會更多的提高數字化程度。與現代物流的連接也是傳統商超轉型的重要手段。

線下零售行業集中程度低,集中度過低意味著線下零售企業在業務規模和資金實力上難以主導新零售業態的變革,而傳統商超與電商企業的融合將產生多種可能的方向,如騰訊、京東和阿里有著更多的流量、技術、數據和供應鏈優勢,如何貫通線上線下數字化運營能力、豐富交付體驗并提升綜合坪效,目前看到卓有成效的幾個融合領域包括,技術融合、供應鏈融合、數據融合以及管理賦能,這些融合型的企業將使傳統商超的創新帶來積極變化。

面對消費者多元和即時的消費需求,零售商需要構建更加多元的顧客觸點網絡,通過多業態的布局,形成顧客觸點網絡,獲取不同渠道習慣的顧客,形成覆蓋“傳統顧客”和“新顧客”的流量獲取網絡。通過增加零售商、品牌商和制造商的信息交互和供應效率,滿足在品類和商品上的高效消費者響應需求。